Motivación y liderazgo empresarial

Motivación y liderazgo empresarial

Cada vez es más evidente la relación entre motivación y liderazgo en la empresa o en el ámbito empresarial. Y es que está científicamente demostrado que existe una relación directa entre el liderazgo que ejerce el jefe y la motivación de sus trabajadores. 

Dentro de este contexto, se puede definir a la motivación como una forma de autodeterminación del trabajador, esto es, el trabajador tiene un completo sentido de elección, con la experiencia de hacer lo que quiere y estando involucrado espontáneamente en una actividad sin la sensación de estar coercionado. A partir de esto, se entiende que si una persona siente que puede hacer lo que le satisface en su trabajo sin ser presionado o castigado, se podría afirmar que dicha persona cuenta con un ambiente laboral propicio para el desarrollo de la motivación. Por ello, se puede entender que la motivación está asociada al liderazgo que se ejerce sobre esa persona, ya que el modo de liderar es el que va a promover o no que la persona se sienta libre y a gusto en su trabajo. 

Relación entre motivación y liderazgo

A raíz de todo esto, las investigaciones confirmaron que el liderazgo que se asocia con niveles medios y altos de motivación es aquél que estimula el desarrollo humano y el avance de cada persona en su contexto laboral. Lo que trae a su vez que cada persona se sienta vinculada a su trabajo y aporte de sí lo mejor que tiene. 

Los resultados de las investigaciones indican que cuando una persona fracasa en su trabajo es porque está desmotivado o porque su rendimiento es bajo y ante eso los jefes no se responsabilizan y creen culpable del problema al trabajador. Sin embargo, estas mismas investigaciones afirman que son los jefes, muchas veces sin pretenderlo, los que estimulan la falta de éxito del trabajador. Esto ocurre porque en el entorno laboral se genera una dinámica en la que los trabajadores percibidos como mediocres o de bajo rendimiento satisfacen las bajas expectativas que tienen sus jefes de ellos. El resultado es que la motivación del trabajador termina arruinada. 

En definitiva, es tarea tanto del líder como del trabajador crear un ambiente laboral propicio al desarrollo en el que cada parte aporte algo único al proceso: el trabajador su alto desempeño, y el líder el arte de gestionar y dirigir esos esfuerzos del grupo para alcanzar los objetivos propuestos. 

En la empresa, el líder es aquél de demuestra ser capaz de coordinar un equipo humano. Para aprender a tener capacidad de liderazgo, es fundamental saber aceptar los errores como parte del mismo aprendizaje. La figura del líder infalible ya no existe o, al menos, ya no resulta tan creíble.

En el mundo de la empresa, a menudo se ha creído la tendencia a creer que la figura del líder está asociada a un alto grado de infalibilidad, sobre todo de cara a sus subordinados, como base de un óptimo funcionamiento del equipo. En pocas palabras: para que un líder sea considerado como tal por su equipo, éste debe pensar que no se equivoca nunca, pero nada más lejos de la realidad.

Un buen líder es el que consigue aunar las capacidades y afanes de su equipo para que éste lleve a término lo que él considera correcto, el grado de implicación que se consiga en los integrantes de dicho equipo tiene mucho que ver con la capacidad que éste muestre a la hora de reconocer los errores propios y del equipo, para aprender de ellos. No es más sabio quien menos se equivoca, sino quien aprende de sus errores.

En la labor del líder, como auténtico motor de un departamento, un área o delegación o incluso toda una empresa, es vital incluir el factor riesgo en la toma de decisiones y, cuando éstas no dan el resultado deseado, saber reconocer los puntos de error para sacar partido de ellos.

Es necesario incorporar el concepto "riesgo" en el vocabulario del equipo, de forma que éste sea consciente de la posibilidad de fallo como parte de la propia labor que se emprende.

La capacidad de liderazgo depende, en gran medida, de la habilidad del líder para canalizar el conocimiento del riesgo de forma que sea útil al trabajo en equipo.

En la actualidad, uno de los principales asuntos abordados en las organizaciones es el liderazgo y lamotivación que los líderes pueden generar en sus equipos, como una energía adicional que ayudará a las personas y a las empresas, como complemento de la parte económica y de beneficios.

No basta con tener una gerencia deRecursos Humanos abierta y con excelentes planes de carrera y buenas remuneraciones. Se necesita un líder que haga que la gente se sienta motivada y comprometida, cercano a su grupo de trabajo, que hable su mismo idioma, que pueda interactuar en varios niveles de la organización, que sea respetado y escuchado.

En las empresas con las que hemos trabajado en los últimos años, generalmente encontramos que los empleados cuentan que sus líderes se muestran muchas veces abiertos, pero esto no significa que les escuchen, y mucho menos que resuelvan sus inquietudes. Suelen parecer más preocupados por los resultados que espera la compañía que por lo que necesita la gente para producir esos resultados.

Ese tiempo básico que deben tomarse para escuchar, alentar y motivar a su gente viene dándose muy poco por la rutina vertiginosa de la vida diaria. El cansancio, el estrés y la falta de comunicación van por una vereda, y la motivación y el liderazgo van por otra. La gente que se encuentra bien liderada y motivada, estará muy entusiasmada y comprometida. Incluso en casos en los que algunos empleados, no del todo conformes con su remuneración, hablaban de los valores de la organización y su equipo. Al contrario que en otros supuestos de trabajadores bien pagados pero que viven en un ambiente hostil, de poca contención y preocupación por ellos mismos.

¿Qué características deben tener los líderes de hoy? Escucha, respeto y comprensión por el otro, un lado humano y afectuoso, compresión por los problemas del otro –incluyendo los que tienen que ver con su vida personal-, entender a las otras generaciones y su propio idioma, poder crear un ambiente adecuado en el que reine el buen trato y los buenos modos al actuar y comunicarse. También es muy importante guiar a las personas que trabajan con nosotros a lograr un buen equilibrio entre la vida personal y la vida laboral. No hay que pensar que todos pueden hacerlo naturalmente y entender si la situación les desborda en algún momento.

En el caso de que las personas de su equipo sean mayores, deben respetarlas y aprender de su experiencia. En el caso de los jóvenes que entran en una empresa hoy, muchas veces pasan años hasta que definen cuál es su lugar, y tener un soporte, un guía que los acompañe en ese camino, será lo mejor que les pueda pasar; impactará muy positivamente en ellos y en el resultado de sus objetivos.

El liderazgo comienza justo cuando un gerente se preocupa por cada uno de los integrantes de su equipo, más que por él mismo. Como consecuencia de ello, la gente les reconocerá y se comprometerá más allá de las condiciones preestablecidas por la empresa. Si las organizaciones forman líderes, lo ideal sería poner especial énfasis en formarlos con alta capacidad de escucha y de contención amorosa, y se asegurarán los mejores resultados.

PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

El trabajador tendrá que estar motivado para lograr una formación continua o para evitar que deje la organización en la que se encuentra. El proceso motivacional básico consta de cuatro fases según muestra la figura.

El proceso así expuesto parece sencillo y fácil de controlar, los directivos no tendrían más que determinar los deseos de sus subordinados, controlar sus actuaciones consecuentes y permitirles a través de ellas, satisfacer sus necesidades; pero en realidad esa simplicidad no se produce.

Existen múltiples razones por las que la motivación no se puede controlar. Si se considera todo esto se puede definir unas pinceladas de un esquema teórico.

·  No todas las personas van a tener los mismos deseos.

·  Las personas no se comportan siempre igual, aún cuando tengan las mismas necesidades.

·  Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado.

·  Las reacciones de las personas son imprevisibles. Comportamientos idénticos y resultados idénticos provocarán reactivaciones el sistema divergentes.

1.3. CLAVES DE LA MOTIVACIÓN.

Prestando atención a lo que mantiene Donald Dalena ( 1974 ), sindicalista americano y obrero del metal, sobre la motivación se pueden seguir las siguientes pautas, así como sus razonamientos: “ Existen tres puntos clave para motivar al trabajador: consideración, información continua y el convencimiento de la necesidad mutua.”

“La consideración es como la imagen de un espejo que retorna al modelo.” Las empresas que demuestran consideración serán tratadas de la misma forma por los trabajadores eliminando tensiones.

“A través de la información continua el trabajador quiere conocer la posición de la compañía en el mercado y en relación con la competencia, la idoneidad del producto, futuro del mismo, además de los aspectos actualizados de la vida de la empresa que puedan influir sobre su vida laboral...”

“ El convencimiento de la mutua necesidad es el ingrediente final. Las empresas ya saben que el trabajador está en ellas por que quiere y necesita trabajar. Pero se olvidan a veces que lo han contratado por que ellas también necesitan al trabajador. Si esta filosofía llegase a constituir la base d la filosofía de mando, muchos problemas desaparecerían.”

En el caso de que la empresa quiera motivar a los supervisores, las pautas recomendadas son las siguientes:

·  Escuchar y respetar.

·  Solicitar información. Sugerencias y opiniones.

·  Mantener a los supervisados informados sobre la marcha de sus sugerencias.

·  Mostrar interés por el supervisor como individuo.

·  Apoyo positivo.

·  Reconocer verbalmente los éxitos significativos.

·  Describir comportamientos específicos de una forma honesta y conveniente.

·  Anotar logros positivos en el expediente personal del supervisor.

·  Incentivos.

·  Elegir incentivos significativos para los supervisores.

·  Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por méritos, ...

·  Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad.

·  Dejar intervenir al supervisor para resolver problemas y tomar decisiones que conciernen a su departamento.

1.4. TIPOS DE MOTIVACIONES. CONEXIÓN MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO.

Según la teoría antropológica de la concepción de la motivación, que como se verá más adelante está desarrollada por McGregor, -podía estar provocada por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo, incentivos que alguien atribuiría a la acción o por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción derivadas de la propia realización de la acción- se pueden diferenciar tres tipos de motivos por los que una persona está movida a actuar.

·  Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona distinta a la que realiza la acción.

·  Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla.

·  Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quién ejecuta la acción.

Se hablará de la calidad motivacional de una persona a aquella cualidad que viene determinada por cada uno de aquellos tipos de motivos.

La motivación, que también se podría definir como aquel fenómeno de nuestra vida psíquica que viene a ser algo así como el impulso que sentimos hacia la realización de una acción. Este impulso no es la motivación, sino una consecuencia de ella: su manifestación en el plano psíquico consciente. La función de la motivación es la de impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfacción de nuestras necesidades. El impulso concreto es consecuencia no solamente de la motivación, sino del estado de nuestro conocimiento.

La relación entre motivación y conocimiento es mucho más compleja que todo esto, y se podría remitir al libro de V.H. Vroom Work and Motivation y sería necesario tener presente, en primer lugar, la triple funcionalidad de lo se llamará conocimiento. Aunque el conocimiento es único podría hablar de los tres aspectos o dimensiones del conocimiento:

·  El especulativo: permite a la persona saber cuales son los resultados que provoca una acción.

·  El operativo: determina la capacidad del sujeto para realizar una acción determinada.

·  El afectivo: determina la capacidad del sujeto para valorar los resultados de una acción.

Pues bien, a cada una de estas dimensiones del conocimiento le corresponde una motivación diferente.

La motivación sentida depende del conocimiento especulativo en cuanto a que nadie puede sustituir la motivación hacia unos resultados que no sabe que se van a producir. Una vez que se sabe cuales son esos resultados el sujeto se siente atraído por ellos en la medida que capta su valor. Este atractivo depende del conocimiento afectivo. Se puede entonces definir las siguientes clases de motivación:

·  Motivación sentida: Impulso que se siente y que depende del conocimiento en cuanto a que este determina los resultados esperados y el atractivo de esos resultados para el individuo.

·  Motivación potencial: Corresponde al impulso que se sentiría si el conocimiento de la acción y de los resultados fuese perfecto.

·  Motivación actual: La fuerza hace elegir una acción concreta en base al valor que tienen unos resultados.

1.5. LA MOTIVACIÓN COMO IMPULSO.

En definitiva, la motivación es el impulso que en el ser humano le lleva a actuar para satisfacer una necesidades. De cualquier manera, hay que distinguir entre el impulso potencial que tiende hacia la satisfacción de todas las necesidades y de modo completo, y el impulso actual que es la tensión voluntariamente generada hacia logros cuyo valor es percibido por la captación racionalmente aunque no sea sentido por la captación afectiva. Hay que tener en cuenta que este mecanismo es válido únicamente para decisores irracionales en los que no puede darse una motivación actual diferente que la sentida. Esta es la gran limitación de la teoría de Maslow que será abordadCARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO.

La autoridad formal genera una posición que, a su vez, origina diferentes relaciones interpersonales que traspasan las fronteras permeables y que son mas sólidas que las de cualquier integrante del entorno interior. Esta información le permite tomar decisiones y definir las prioridades de la unidad o departamento.

En la figura siguiente ( extraído de la Obra “ Liderazgo ” ) se muestran diez funciones que describe el accionar de esta autoridad directiva.

4.2.A. FUNCIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales que realiza el directivo de la unidad grupal, se dividen en aquellas hacia el interior de la unidad y hacia fuera. Las de carácter externo a la unidad pueden ser a su vez con componentes de la misma organización o con agentes ajenos, tal como proveedores o representante de servicios y que depende del tamaño de la unidad la ponderación en tiempo que la cabeza visible deberá disponer a estas obligaciones de carácter rutinario.

Generalmente este tipo de actividad no reglada provoca cierto desinterés por no estar claramente identificada. Sus alcances deben visualizarse como participes del sistema de gestión de proveedores; la competencia que demuestre el encargado, visionando las oportunidades y guiando la toma de decisiones tal como un líder lo haría, conllevará en una disminución de los costes directos de desarrollo, producción o montaje.

Es decir, ya no solo cuenta tomar como responsabilidad las relaciones interpersonales (las rutinarias) que como cabeza visible requiere, sino que debe actuar con una postura de liderazgo y enlace dentro y fuera de su frontera permeable.

El liderazgo viene definido además por una función de enlace. Esta función se centra en generar y asegurar los canales de gestión de comunicación con el exterior de la unidad grupal. Si estos canales ya están instaurados solo deberá controlar el avance, en caso contrario el éxito redundará en gran medida del enlace que se establezca a través de comunicación informal con el personal de igual nivel o inferior de otras secciones de la empresa.

Enlace significa el establecimiento de comunicación informal a través de un vocabulario común, que conlleve a la formación de vínculos laborales y afectivos, estables en el tiempo.

Sin embargo aún mayores son sus responsabilidades como cabeza visible dentro de la organización, pues es el portavoz del estado de actividad y/o saturación de su unidad grupal, de las responsabilidades adquiridas con los objetivos empresariales, de los costes asociados y del bienestar de su personal en cuestión de motivación y formación.

Además si el departamento del que se es directivo es el área clave de la organización, significará también que gran parte de las estrategias partirán desde éste sector de la empresa o estarán vinculados de alguna manera. El enlace que permita la comunicación horizontal favorecerá rotundamente el avance de los planes previstos.

El hecho de que existan políticas y estrategias significa para un directivo, una función más de gestión que de liderazgo y por lo tanto se debe observar sus diferencias. Las características de gestión significan, actividades de análisis sistemático, programación y control de estrategias de mejoras, mientras que las características de líder se orientan hacia la generación de decisiones aceptables por sus subordinados y la organización en general con un máximo de motivación, significa acciones que se fundamentan en los comportamientos y actitudes de éste, orientados a la satisfacción futura de las necesidades de la institución.

4.2.B. FUNCIONES DE INFORMACIÓN.

Por la posición que ocupa el directivo de la unidad, tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal, por otro lado, sus contactos consecuencia de su función de enlace le revelan información a la que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con directivos de las otras unidades (de su organización) por lo que desarrolla una poderosa base de datos de información. Estas funciones se describen a continuación:

·  Función de detección: Como detector, el directivo esta explorando continuamente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Se recuerda que buena parte de la información recogida por él en función de detección le llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

·  Función de propagación: En su función de propagador, el directivo pasa parte de la información privilegiada a sus subordinados, que de otro modo no tendría acceso a la misma, estableciendo jerarquías de necesidades y objetivos.

·  Función de portavoz: Como portavoz tiene la función que le adjudica su circunstancia de cabeza visible, por lo que debe brindarse con competencia ante persona influyentes sobre su unidad tal como puede ser el director general de su organización.

4.2.C. FUNCIONES DE DECISIÓN.

La información no es un fin en si mismo, es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. El directivo desempeña el papel principal en el sistema de decisión de su unidad. Solo él, como autoridad formal, puede comprometer a la unidad en nuevas e importantes vías de actuación; y sólo él, como centro nervioso, dispone de toda la información actualizada necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. La función de decisión se puede diversificar de la siguiente forma:

·  Como promotor: El directivo trata de mejorar su unidad, de adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En su papel de detector, el directivo está siempre buscando nuevas ideas, cuando surge una buena inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado ( quizás reservándose la aprobación de la propuesta final ).

·  La función de resolución de problemas nos presenta a un directivo que ha de reaccionar, quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control y esta obligado a actuar porque las presiones de la situación son tan grandes que es imposible ignorarlas. Ante esto cabe aclarar que ninguna organización está tan bien dirigida ni tan uniformada como para poder preveer todas las contingencias que puedan surgir en un medio incierto. Los problemas surgen no sólo porque los directivos incapaces ignoran la situación hasta que alcanza condiciones críticas, sino también porque los buenos directivos no pueden preveer todas las consecuencias de sus actos.

·  La tercera función decisoria es la distribución de recursos. Al directivo le corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quien. El directivo es también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repartir y coordinar el trabajo. Por otro lado, como responsable de la distribución de recursos, es quien autoriza la ejecución de decisiones importantes.

·  La última de las funciones decisorias es la de negociador. Estas negociaciones son parte integrante de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer “ en tiempo real ” los recursos de su unidad, y solo él dispone de la información que las negociaciones importantes exigen.